By Brazil Stock Guide – Quando Oscar Motomura entrou no Citibank, em São Paulo, ocupava o degrau mais baixo da hierarquia: era office boy. Em poucos anos, passou por diferentes áreas do banco, foi enviado à matriz, em Nova York, para trabalhar com planejamento estratégico global e, de volta ao Brasil, integrou a equipe encarregada de reorganizar a instituição no país. Chegou à alta administração antes dos 30 anos.
Tudo indicava que seguiria uma carreira de destaque no sistema financeiro. No início dos anos 1970, porém, deixou o Citi, passou a lecionar planejamento estratégico na Fundação Getulio Vargas e criou a empresa que daria origem à Amana-Key. A decisão o transformaria em uma das figuras mais influentes — e menos conhecidas fora dos círculos empresariais — da história recente da gestão brasileira.
Oscar Motomura morreu aos 82 anos, depois de mais de cinco décadas dedicadas à formação de executivos. Seu legado não está em grandes aquisições, participações acionárias ou companhias listadas em bolsa. Está nas decisões tomadas por milhares de líderes que passaram por seus programas.
O executivo que preferiu formar executivos
A Amana-Key surgiu num momento em que empresas brasileiras começavam a profissionalizar sua administração, incorporar o planejamento estratégico e preparar sucessores para grupos familiares.
Motomura percebeu, porém, que havia uma lacuna. As organizações aprendiam técnicas de gestão, mas poucas investiam na capacidade de seus dirigentes de compreender problemas complexos, antecipar mudanças e formular perguntas melhores. Sua proposta não era oferecer receitas prontas, mas alterar a maneira como os líderes enxergavam a realidade.
Ele próprio definia sua atividade em termos mais amplos: “Busco ajudar pessoas, organizações e a própria sociedade a evoluírem.” Em depoimento autobiográfico, dizia ainda que seu propósito era elevar o nível de consciência nos campos da gestão, da estratégia e da liderança. A frase resume uma trajetória que nunca se limitou ao treinamento convencional de executivos.
Mais de 80 mil participantes
O principal veículo dessa influência foi o APG, Programa de Gestão Avançada da Amana-Key. Segundo a instituição, mais de 80 mil pessoas passaram pelo programa ao longo de pouco mais de três décadas.
O número é especialmente relevante porque não se trata de um curso de massa, mas de uma formação dirigida principalmente a presidentes de empresas, altos executivos, sucessores de grupos familiares, dirigentes públicos e integrantes dos três Poderes.
Entre os participantes, a Amana-Key cita executivos de organizações privadas e públicas, governadores, senadores, deputados, autoridades de órgãos de controle e líderes de associações.
“Perdi o mestre dos mestres”, escreveu Jorge Viana, ex-governador do Acre e presidente da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos, a ApexBrasil. “A pessoa que mais me ajudou na minha formação e no meu trabalho como gestor e líder.”
A influência de Motomura sobre a alta liderança também pode ser observada na trajetória do Magazine Luiza. Luiza Helena Trajano contou que o conheceu quando a companhia ainda era uma pequena rede de lojas no interior de São Paulo e ela acabara de assumir a superintendência do negócio.
“Costumo dizer que encontrei no Oscar um tradutor”, escreveu a presidente do conselho de administração da varejista. “Durante muitos anos, eu conduzia iniciativas movida pela intuição, pelos valores e pelo respeito às pessoas. Ele conseguia dar forma e explicar aquilo que eu fazia naturalmente, mas ainda não sabia traduzir em palavras.”
Segundo Trajano, executivos e funcionários que participavam dos cursos e palestras de Motomura voltavam diferentes, refletindo mais sobre liderança, propósito e o papel de quem cuida de pessoas.
“O Brasil perde um dos maiores pensadores da gestão. Eu perco um amigo muito querido, que marcou profundamente a minha trajetória pessoal e profissional”, afirmou.
Frequentado por CEOs, conselheiros e autoridades, o programa produziu um efeito multiplicador difícil de mensurar. As ideias debatidas em sala alcançavam depois empresas com milhares de funcionários, extensas cadeias de fornecedores, governos e instituições públicas.
Ao longo do tempo, a Amana-Key também construiu uma rede com mais de 100 especialistas internacionais ligados a gestão, ciência, estratégia, inovação e sustentabilidade.
A escola dos presidentes
O APG distanciava-se dos MBAs tradicionais. Estratégia dividia espaço com filosofia, história, ciência, psicologia, arte, geopolítica, sustentabilidade e estudos sobre o futuro. Concorrentes podiam sentar-se na mesma sala para discutir não apenas mercados, mas ética, comportamento humano e os impactos sociais das decisões empresariais.
A premissa de Motomura era que uma organização dificilmente evoluiria além da consciência de quem a dirigia. Muito antes de expressões como ESG, propósito corporativo e capitalismo de stakeholders se tornarem comuns, ele já argumentava que empresas não existiam apenas para gerar lucro. Toda decisão empresarial, sustentava, produzia consequências humanas, ambientais e sociais.
Durante décadas, sua reputação cresceu principalmente pelo boca a boca. Presidentes indicavam o programa a outros presidentes. Empresários levavam seus sucessores. Conselheiros recomendavam a formação a novos executivos.
A Amana-Key tornou-se uma espécie de escola informal da alta liderança brasileira.
O intelectual da gestão
Motomura não gostava de se definir apenas como consultor. Sua formação combinava administração, psicologia social, estratégia, comportamento organizacional e tecnologia. Seus interesses incluíam ainda física, biologia, inteligência artificial, filosofia, espiritualidade e teoria dos sistemas.
Essa multidisciplinaridade não era um acessório intelectual. Estava no centro de sua maneira de trabalhar. Enquanto boa parte do mercado procurava eficiência, Motomura falava em consciência. Enquanto consultores apresentavam respostas, ele procurava reformular as perguntas.
Uma de suas ideias mais conhecidas era a das chamadas “equações impossíveis”: desafios que não poderiam ser resolvidos apenas com mais recursos, controle ou esforço, mas exigiam uma mudança radical de perspectiva.
Para ele, estratégia não consistia apenas em escolher entre as alternativas disponíveis. Servia para tornar possível aquilo que, dentro da lógica existente, parecia inviável.
Um pensamento que atravessou modas
Ao longo de cinco décadas, o mundo corporativo adotou e abandonou sucessivas metodologias de gestão. Muitas se tornaram palavras de ordem e depois desapareceram. O pensamento de Motomura envelheceu melhor.
Num ambiente marcado por inteligência artificial, transformação digital, mudanças climáticas e instabilidade geopolítica, sua insistência em visão sistêmica, discernimento e responsabilidade da liderança parece ainda mais atual.
Sua preocupação nunca foi apenas com a tecnologia, mas com a qualidade humana de quem a utilizava.
A mesma visão orientou sua participação durante 12 anos no Conselho Internacional da Carta da Terra. Nos cinco anos finais, exerceu a copresidência do órgão, dedicado a princípios de sustentabilidade, responsabilidade global e cultura de paz.
O legado invisível
Ao lamentar sua morte, o empresário Ricardo Young escreveu no LinkedIn: “Vai-se uma liderança colossal. Repensou, aprofundou, escreveu, publicou, superou adversários e adversidades para uma total mudança de mentalidade de empresários e empresas.”
Young também destacou a coragem, o humor e a “inteligência intrépida e disruptiva” de Motomura.
Seu impacto não aparece em patrimônio, participação acionária ou valor de mercado. Está espalhado por decisões tomadas durante décadas por executivos e dirigentes que aprenderam com ele que administrar uma organização exige compreender as pessoas, avaliar as consequências de cada escolha e enxergar os sistemas dos quais empresas e sociedade fazem parte.
Num país acostumado a celebrar empresários que construíram fábricas, bancos e conglomerados, Motomura construiu algo menos visível, mas talvez mais duradouro: uma forma diferente de pensar a liderança.
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