O fracasso do leilão de R$ 6,2 bilhões da PPP de esgoto da Saneago — estatal de saneamento de Goiás — foi um veredito claro do mercado financeiro. A sessão estava marcada para a sede da B3, em São Paulo, para esta quarta-feira, 25 de março, mas não irá ocorrer. Dois dos três blocos — que somavam R$ 4,9 bilhões — não tiveram qualquer interessado. No bloco Oeste (R$ 1,3 bilhão), surgiu apenas um proponente: o Consórcio Águas do Cerrado, formado por Quebec Ambiental, São Bento Upside e Sistemma.
Ainda assim, não houve disputa. O consórcio foi desclassificado por não apresentar a garantia de proposta dentro do envelope exigido pelo edital. O documento foi enviado dias depois, fora do prazo e com data posterior à entrega, levando a comissão a classificar a falha como “objetiva e insanável”. Em um leilão competitivo, esse tipo de erro seria irrelevante. Aqui, foi decisivo — porque não havia mais ninguém na disputa. Resultado: o leilão foi cancelado antes mesmo de começar.
A ambição do governo de Goiás era inequívoca: levar coleta e tratamento de esgoto a 216 municípios, atendendo mais de 3,2 milhões de pessoas até 2033, em linha com o Novo Marco do Saneamento. Mas o desenho financeiro contava outra história. O investimento de R$ 6,2 bilhões estava fortemente concentrado no início da concessão — com algo entre R$ 2 bilhões e R$ 3 bilhões exigidos nos primeiros anos — enquanto a receita era diluída ao longo de duas décadas. A contraprestação começaria baixa e só ganharia escala ao longo do tempo, transferindo ao operador o ônus de financiar anos de caixa negativo antes de qualquer retorno relevante.
Pior: a remuneração não era fixa nem plenamente previsível. Embora a conexão à rede de esgoto seja, em teoria, obrigatória, na prática sua efetivação depende de fiscalização, capacidade de cobrança e adesão do usuário — fatores fora do controle do concessionário. Como parte da contraprestação estava vinculada ao volume de esgoto efetivamente coletado e tratado, o investidor assumia o risco de executar bilhões em infraestrutura sem garantia de geração proporcional de receita.
A engenharia financeira tampouco ajudava. O modelo foi estruturado para que o valor presente líquido (VPL) fosse igual a zero — ou seja, a contraprestação foi calibrada apenas para recuperar o investimento e remunerar o capital ao custo médio ponderado (WACC), sem prêmio adicional. Em termos simples: o projeto foi desenhado para fechar na planilha, não para atrair capital privado. Em mercados reais, investidores exigem retorno acima do custo de capital para compensar risco de execução, atraso, inadimplência e incerteza regulatória. Aqui, esse prêmio simplesmente não existia.
Os próprios custos levantaram dúvidas. Parte relevante do capex e do opex foi estimada com base em benchmarking e parâmetros genéricos — como tabelas SINAPI e referências de outros projetos — combinados com dados históricos da própria Saneago. Não há evidência clara de validação independente robusta com base em custos reais de implantação. Empresas como Aegea, BRK Ambiental, GS Inima e Acciona analisaram o projeto e desistiram. A leitura foi a existência de custos possivelmente subestimados, retorno comprimido e risco altamente elevado.
O desenho competitivo agravou o problema. O edital exigia garantia de proposta de 1% do valor do contrato por bloco — potencialmente entre R$ 17 milhões e R$ 31 milhões — além de garantia de execução de cerca de 5%, que poderia ultrapassar R$ 150 milhões por contrato. Disputar os três blocos significava mobilizar centenas de milhões em garantias. E sem flexibilidade: vencer mais de um bloco sem capacidade de execução poderia gerar penalidades severas. Na prática, isso limitou a competição antes mesmo do leilão começar.
O sinal mais claro veio do mercado de seguros. Relatos indicam que seguradoras relutaram em emitir garantias nas condições propostas, diante do risco financeiro da operação. Esse é o teste final de qualquer PPP: quando quem precifica risco profissionalmente não aceita a exposição, o problema está na estrutura do projeto.
E há uma pergunta incômoda que permanece: quem calibraria esse equilíbrio dos contratos? A modelagem foi conduzida sob coordenação do governo de Goiás, com apoio técnico do BNDES e execução por consultorias e consórcios especializados contratados para estruturar o projeto. O banco atuou como assessor, não como decisor. Ainda assim, o resultado final — definido pelo poder concedente — revela uma desconexão entre a modelagem e a realidade de mercado. Não basta montar um fluxo de caixa que fecha no Excel; é preciso construir um projeto que investidores queiram executar.
O desfecho — dois blocos sem interessados e um fracassado — expõe uma falha mais profunda: a incapacidade de transformar ambição pública em projetos financiáveis. Na mesma semana em que o governador Ratinho Júnior (PSD) deixou a corrida presidencial, abrindo espaço para a candidatura do goiano Ronaldo Caiado (PSD), o principal projeto de infraestrutura de seu estado terminou sem propostas válidas. Para quem busca protagonismo nacional, o recado do mercado revela que projeto de infraestrutura não é discurso — é execução. E, neste caso, a execução sequer chegou à linha de largada.
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