Por André Vieira
Brazil Stock Guide – O Inteli — Instituto de Tecnologia e Liderança — não começa explicando o que é. Começa testando se você entende o que ele se propõe a ser. Na apresentação a convidados, durante um café da manhã na primeira semana de fevereiro em seu campus, não há discurso inaugural nem liturgia universitária clássica. Em vez disso, surgem gráficos projetados na tela, frases técnicas ditas com naturalidade e um vocabulário mais comum a salas de conselho de administração de grandes corporações do que a corredores acadêmicos. Falta deliberadamente a coreografia da universidade tradicional. Sobra método.
Desde os primeiros minutos, fica claro que o Inteli não se apresenta como mais uma faculdade de engenharia ou de computação, nem como uma “startup educacional”. Ele se comporta como uma hipótese aplicada: a de que o Brasil pode formar talento tecnológico de padrão global se tratar educação com a mesma disciplina com que trata capital, risco e execução.
Uma crítica recorrente
“Bom, bem-vindos. É um prazer ter vocês aqui com a gente”, disse Roberto Sallouti, CEO do BTG Pactual e principal patrocinador institucional do projeto, num tom cordial, sem cair no protocolo. Ele explicou que aquele encontro mensal tinha um objetivo pouco comum no ambiente acadêmico: pedir ajuda para construir reputação.
“A reputação de uma faculdade se faz com o que os ex-alunos conquistam e com o legado que eles deixam.” Como o Inteli ainda está no início, disse ele, essa reputação precisa ser construída à vista, sem o conforto do tempo. Em instituições antigas — Harvard, Cambridge ou mesmo a USP — a tradição trabalha sozinha. Em instituições novas, a tradição precisa ser construída ao longo do tempo.
Sallouti contou a origem do Inteli como quem responde a uma crítica antiga. Durante viagens ao Vale do Silício no processo de digitalização do BTG, ao lado do banqueiro André Esteves, cofundador do projeto, ouviu mais de uma vez um diagnóstico incômodo: investidores não apostavam no Brasil porque o país não formava engenheiros em escala. Não apenas em quantidade, mas na capacidade de sustentar empresas globais de tecnologia. Na segunda vez em que escutou isso, decidiu não rebater. Preferiu concordar em silêncio e agir.
O gargalo de talentos
A urgência aparece nos números. Projeções indicam que o Brasil caminha para um déficit superior a um milhão de profissionais de tecnologia até 2030. O problema, porém, começa antes. Apenas 1,8% dos universitários brasileiros estudam Engenharia ou Computação. Nos cursos de Computação, a evasão chega a 53%. Mesmo entre as melhores instituições do país, os dez cursos mais bem avaliados somam juntos cerca de 1.200 vagas por ano — uma escala incompatível com a demanda que já pressiona produtividade, inovação e mobilidade social. O gargalo não está apenas na qualidade do topo, mas na incapacidade estrutural de formar gente suficiente.
O Inteli nasceu em 2019, segundo Sallouti, de uma observação e três convicções. A observação era evidente: falta gente de tecnologia. As convicções eram mais exigentes. A primeira: só trabalho e educação transformam países. A segunda: reclamar do Brasil é confortável; construir algo nele exige método, capital e exposição. A terceira: apesar do viralatismo crônico, o país é capaz de criar instituições de classe mundial quando decide alinhar incentivos e execução.
A ambição é assumida sem rodeios. O Inteli costuma ser descrito como uma espécie de MIT brasileiro — não como cópia, mas como referência de impacto e rigor. O método, insistem, é outro. Tão distante do padrão universitário tradicional que seus idealizadores dizem que ele poderia, em tese, ser patenteado. Quando Maíra Habimorad, CEO do Inteli, tomou o microfone, a narrativa deixou de ser fundacional e passou a ser operacional. “Esse deve ser o 49º café da manhã que a gente faz”, disse, lembrando que o projeto nasceu na pandemia, quando ainda era “voz e violão”.
O método peculiar
O centro do projeto não está no prédio reformado que antes abrigava parte do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), na Cidade Universitária, ao lado da USP. Está na criação de uma pedagogia própria. Em vez da arquitetura clássica de disciplinas, semestres e provas como eixo central, o Inteli opera em ciclos intensivos de dez semanas, organizados em projetos reais, com entregas contínuas, avaliações por evidência e acompanhamento individual. O conhecimento não é acumulado para a prova; é mobilizado para resolver problemas concretos.
O modelo, no entanto, não promete conforto. Ele cobra adesão. Segundo a direção, entre 7% e 8% dos alunos acabam reprovados, e proporção semelhante desiste ao longo do curso. Há recuperação estruturada, com turmas montadas a partir das lacunas individuais de cada estudante, mas o método não acomoda quem não acompanha o ritmo. A dificuldade aparece cedo — em ciclos quinzenais de entrega — e não depois de semestres inteiros, quando a frustração já se tornou real. A exigência é parte do desenho.
Antes de chegar a esse desenho, o grupo visitou universidades de referência como MIT, Stanford e Carnegie Mellon, além de modelos experimentais como Minerva e a École 42. O equilíbrio foi encontrado em Olin, escola de engenharia de Massachusetts baseada em projetos, com décadas de evidência acumulada. Era uma forma pouco óbvia de reivindicar tradição: não a do prédio antigo, mas a do método testado.
Mais do que uma pedagogia, o modelo funciona como um sistema operacional educacional. A lógica é a mesma do mundo corporativo: ciclos de sprint, metas quinzenais, revisões constantes. A infraestrutura foi desenhada para servir ao método, não o contrário. O resultado aparece nos números: 749 protótipos entregues, 105 parceiros ativos e um NPS médio de 92,6% entre empresas que recebem projetos acadêmicos. Não se trata apenas de ensinar engenharia, mas de organizar execução em escala.
Melting pot
Hoje, o Inteli reúne 621 alunos de graduação, vindos de mais de 100 cidades brasileiras. Cerca de 55% são bolsistas — pouco mais de 340 estudantes — e 24% se declaram pretos ou pardos. A maioria tem entre 20 e 23 anos, e as mulheres representam 27% do total, proporção acima da média das engenharias tradicionais. Sallouti costuma descrever essa combinação como um melting pot deliberado. “Aqui tem os filhos dos meus amigos, os amigos dos meus filhos e uma turma que estava pelo Brasil inteiro procurando uma oportunidade”, disse. “Quando você junta tudo isso, a oxigenação é muito poderosa.”
O programa de bolsas é tratado como infraestrutura estratégica. Com mensalidade na casa de R$ 7,7 mil, o Inteli opera com custos próximos aos de escolas privadas de elite. É justamente essa estrutura de custos que explica o desenho agressivo do programa de bolsas: sem previsibilidade financeira, o aluno não permanece tempo suficiente para que o método funcione. Existem diferentes modalidades: desde o modelo “adote um aluno”, que cobre integralmente os quatro anos de formação, até fundos específicos para moradia, intercâmbio, iniciação científica e equipamentos, com custos anuais a partir de R$ 12 mil. O custo de uma bolsa completa gira em torno de R$ 131 mil por ano. Já o modelo de vaga perpétua — que financia alunos de forma contínua — exige aportes próximos de R$ 1,95 milhão. A lógica é clara: talento precisa de previsibilidade financeira para florescer. “Só teremos sucesso quando não precisarmos mais da gente”, resume Sallouti.
O acesso segue o mesmo princípio de separação entre mérito e condição. Todos passam pelo mesmo processo seletivo, que inclui provas de lógica e matemática, redações, análise de trajetória, dinâmicas em grupo e projetos práticos. A avaliação financeira vem depois. O mérito abre a porta; a bolsa viabiliza a permanência. Como explicou Lucas Niemeyer, responsável pelo acompanhamento acadêmico dos alunos e ex-líder do programa de trainee da Ambev, atraído pelo projeto Inteli, desde o primeiro dia cada estudante é acompanhado individualmente, com feedback estruturado e registro contínuo de decisões e desempenho ao longo dos quatro anos.
Agora, o Inteli já formou sua primeira turma de graduação. Nesta semana, 260 novos alunos iniciaram as aulas, acelerando a escala do projeto. Os números de saída ajudam a fechar o primeiro ciclo. Da primeira turma formada, 97% saíram com a carreira encaminhada— índice elevado mesmo para instituições consolidadas. O dado se abre em camadas: 49% estão em estágio regular, 36% já foram efetivados e 12% seguem empreendendo ou em pesquisa aplicada. O salário médio gira em torno de R$ 4.394, com 37% acima de R$ 5 mil. Entre os bolsistas, a renda per capita cresceu, em média, 147% ao longo do curso — um efeito mensurável de mobilidade social.
Quando o método encontra a pessoa
É nesse ponto que o método ganha rosto. Débora Pereira, de Campina Grande (PB), lembra que o Inteli não dá muito tempo para adaptação. Em poucas semanas, alunos vindos de contextos muito diferentes estão lado a lado, tentando fazer um jogo funcionar, colocar uma aplicação em pé ou convencer um parceiro de que um modelo de dados faz sentido. “Todo mundo entra no mesmo barco”, disse. O método expõe fragilidades rápido — e obriga o grupo a aprender junto.
Pedro Faria, de Londrina (PR), descreveu outro tipo de desconforto. Depois de um primeiro ano de acompanhamento quase contínuo, a instituição recua de propósito. “Eles soltam a mão”, contou. A autonomia vem acompanhada de cobrança. No terceiro ano, com estágio obrigatório, a rotina deixa de ser acadêmica e passa a se parecer com vida profissional. A diferença, segundo ele, é que ali o erro ainda ensina — mas já custa.
Casos mais avançados ilustram o efeito acumulado. Um dos alunos apresentados veio de Aracaju, filho de mãe manicure e pai policial militar da reserva. Entrou como bolsista, estagiou no BTG Pactual, participou de projetos com Ambev, Azul e Gerdau, venceu hackathons, criou uma startup e hoje atua no mercado financeiro e tecnológico. Em 2022, a renda per capita de sua família era inferior a R$ 1.700 por mês. Hoje, ele ganha cerca de US$ 7 mil.
A história não foi apresentada como exceção heroica, mas como evidência recorrente. Segundo Sallouti, há uma diferença constante entre bolsistas e pagantes: o bolsista raramente perde a chance.
Quando o encontro terminou, alguém lembrou da selfie pedida por Sallouti, que já havia saído. Subiram numa arquibancada do campus, ajustaram o enquadramento e riram do improviso.
Antes de ser um modelo replicável, o Inteli ainda é uma aposta em curso. A de que o Brasil pode formar talento tecnológico de classe mundial se tratar educação como projeto estratégico — com método, capital, métricas e paciência. Para os alunos que já passaram por ali, os resultados deixaram de ser promessa.
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